أهلا وسهلا بكم في منتدى المراجع المصرى/المحاسب القانونى محمد صفوت نتمنى لكم اجمل الاوقات برفقتنا
ضع وصفاً للصورة الأولى الصغيره هنا1 ضع وصفاً للصورة الثانية الصغيره هنا2 ضع وصفاً للصورة الثالثه الصغيره هنا3 ضع وصفاً للصورة الرابعه الصغيره هنا4
العودة   منتدى المراجع المصرى/المحاسب القانونى محمد صفوت > منتدى المحاماه والقوانين والتشريعات > القانون التجاري
« آخـــر الـــمـــشـــاركــــات »
         :: مفهوم الدعم والمقاومة (آخر رد :دعاء يوسف علي)       :: أفضل أنواع التداول (آخر رد :دعاء يوسف علي)       :: خطوات التسجيل في فرنسي تداول (آخر رد :دعاء يوسف علي)       :: شروط تسجيل عضوية بموقع حراج (آخر رد :دعاء يوسف علي)       :: رسوم الحساب الاستثماري في تداول الراجحي (آخر رد :دعاء يوسف علي)       :: اعتماد العزل (آخر رد :مروة مصطفي)       :: شركة امتلاك (آخر رد :مروة مصطفي)       :: كيفية شراء الاسهم الامريكية الحلال (آخر رد :سلمي علي)       :: طريقة تحويل العملات المختلفة (آخر رد :سلمي علي)       :: حجابات شيفون (آخر رد :سلمي علي)      

إضافة رد
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
  #1  
قديم 07-07-2016, 06:33 PM
كرم الجن كرم الجن غير متواجد حالياً
مدير عام
 
تاريخ التسجيل: Jan 2013
المشاركات: 1,229
افتراضي حسن الأداء- في -الشركات



تحـت رعايـة صاحب السعادة
حمـود سنجـور الزدجالـي





وبتنظيم من البنـك المركـزي فـي عُمـان



حسن الأداء في الشركات

يقدمها

طـلال أبـو غزالــة


رئيس مجموعة شركات طلال أبو غزالة (تاجو),www.tagi.com
رئيس هيئة التجارة الإلكترونية وتقنية المعلومات والإتصالات EBITT) (، غرفة التجارة الدولية (ICC)، باريس، www.iccwbo.org
رئيس المجمع العربي للمحاسبين القانونيين,(ASCA) المملكة المتحدة www.ascasociety.org
رئيس المجمع العربي لإدارة المعرفة (AKMS) , نيويورك, www.akms.org
1 حزيران 2003
مسقط، سلطنة عُمان

فهرس


الصفحة
o مقدمة 2
o دور مجلس الإدارة, الرئيس، المدير التنفيذي/ المدير العام
ومحتويات الإدارة التنفيذية 9
o دور لجان مجلس الإدارة ولجان الإدارة التنفيذية 12
o دورالبنك المركزي في حسن أداء الشركات 15
o مؤشر MSM للشركات 16
o خاتمة 17







مقدمة


السيد الرئيس، حضرات الضيوف الكرام
يسعدني أن أتيحت لي الفرصة لأكون بينكم اليوم ولأشارككم أفكاري حول موضوع مهم وهو حسن الأداء في الشركات. فلدى عُمان تاريخ طويل ومشرف في قطاع المصارف، لذلك فمن الملائم جدا أن نلتقي هنا لمناقشة هذا الموضوع كافة لعلاقته لكل الدول العربية وبالتأكيد للعالم اجمع. فمنذ أيام فقط أصدرت اللجنة الأوروبية وثيقتان تتعلقان مباشرة بحسن الأداء في الشركات، الأولى " خطة عمل حول حسن الأداء في الشركات " حيث يتوجب على الشركات إصدار تقارير سنوية عن حسن أدائها تتضمن ممارسات وأساسات التنظيم. والثانية" تعزيز التدقيق القانوني في الاتحاد الأوروبي" والذي سيتطلب تحفظات أكثر من قبل شركات التدقيق، مثال ما يتعلق بإجراءاتهم الدولية وضمان الجودة الداخلية.

إن تداعيات انهيار شركة اينرون في الولايات المتحدة بالإضافة الى فشل بعض الشركات الأخرى وعدد من الانتهاكات المالية مثل غسيل الأموال قد أثارت بعض الموضوعات مثل تنظيم الشركات ودور ومسؤوليات مهنة المصارف ودور ومسؤوليات مهنة التدقيق.

وبصفتي رئيسا لأكبر شركة عربية لتدقيق الحسابات- طلال أبو غزالة وشركاه- فأنا مهتم إلى أبعد الحدود بهذا الموضوع الأخير على الرغم من أنه واحد من عدة مواضيع يتوجب علينا مناقشتها. وما زلت أؤكد على القرار الذي اتخذته قبل وقت مضى عندما طلبت من جميع فروع شركتنا في البلاد العربية عدم قبول أية عمليات تدقيق حسابات للبنوك. وحتى أقنع نفسي بأن مسؤولياتي قد تم تنفيذها بشكل صحيح في ذلك التقرير المالي الذي أظهر وجهة نظر صحيحة وعادلة، بأنه لم يكن هناك شك بوجود غسيل للأموال وأن البنك يتبع مقاييس جيدة للتنظيم. وان ذلك يتطلب مستوى من العمل يتجاوز بكثير المدى المتوقع في الوقت الراهن. فعلى البنوك والمدققين أن يتعاملوا مع هذا الأمر لأنه لن يذهب بعيدا.
فالحل البسيط بزيادة أتعاب التدقيق ليسمح بعمل أكثر لن يكون كافيا. وحتى الأن أنا لست مقتنعا بالحالة التي تجري مناقشتها في أجزاء عدة من العالم والتي تكمن في المسؤولية المحدودة للمدققين كتلك الموجودة للشركات المعنوية مثل البنوك. يجب علينا النظر لهذا الامر كمؤشر وليس كعلاج يتوجب على جميع الأطراف المعنية- سلطة البنوك المركزية، البنوك المنفردة، المدققون، المدراء التنفيذيون ومدراء التمويل عليهم أن يتكاتفوا للنظر في الثقافة والسلوك الذي يحدد البيئة التي يمارس فيها تنظيم الشركات. وتمثل ورشة العمل هذه بداية ممتازة لما يجب أن يكون حوارا مستمرا.

تنظيم الشركات

مع أن تنظيم الشركات بدأ بالظهور قبل حادثة انهيار اينرون فقد كان مصدر قلق لعدة سنوات، قبل ان يؤدي انهيار بعض الشركات الكبرى لاثارته من جديد. وهكذا ظهرت عبارة "تنظيم الشركات" في العام 1980.
هناك عدة تعريفات لتنظيم الشركات وربما كان الأسهل والأفضل هو الذي قدم في تقرير سنة 1992 للجنة "كادبوري" Cadbury حول الجوانب المالية لحسن أداء الشركات في المملكة المتحدة وهو " النظام الذي ينظم ويوجه الشركات".

وعليه فإن كل منظمة /مجموعة / هيئة اعتبارية توجه وتنظم وهكذا فإننا لا نتحدث عن شيء غير موجود. والسؤال ليس فيما إذا كان هناك تنظيم للشركات بل هل هي جيدة أم لا إذا أردنا الحكم عليها.

ولاحقا، سنقوم بمناقشة ما يعتبر حاليا أفضل إجراء وهو ما يمكن تلخيصه في كلمتين و هما " الإستقلال" و "المساهمين". يجب أن يسمح النظام بممارسة حكم موضوعي مستقل بدون خوف أو محاباة من قبل الأفراد المختصين و الذين هم على اضطلاع بالمسؤوليات القانونية والأخلاقية للهيئات الإعتبارية وليس فقط للمساهمين بل أيضا لأصحاب المصالح الأخرين مثل الموظفين والمزودين والحكومة والمجتمع بأسره.

فوائد معايير تنظيم الشركات

يمكن المناقشة، وقد جرت مثل هذه المناقشة بالفعل، بأن فكرة تنظيم الشركات هي فكرة قوية حتى وبدون ضغط الحكومة واجهزتها من خلال التشريعات والوسائل ألاخرى فالشركة التي تملك تنظيما جيدا تكون اكثر حساسية بالنسبة لإحتياجات وأهداف مساهميها كما انها تعزز ثقتهم. فهي تعتبر سلاحا قويا يمنع الاحتيال ويجعل الشركة اكثر حساسية لعوامل الخطر التي تؤثر على أداء الشركة لأعمالها. وبتخفيض مستوى المخاطرة في العمل، فإنها تسهل الوصول إلى الأسواق المالية ما يؤدي لتحسين قبول السوق لهؤلاء الذين يشترون خدماتها وبضائعها. وترتبط المخاطرة بالإستثمار بالوضع الأمني والسياسي والإقتصادي وتعتبر ذات أهمية كبيرة بالنسبة لمنطقتنا. أي حل يحسن الوضع أي يخفض من المخاطرة في الاستثمار يجب ان ينظر إليه بشكل جدي وعليه، فإن المخاطرة العالية في الاستثمار تقود إلى تراجع الإستثمار الداخلي وتزيد من تدفق رأس المال الخارجي. ونحن ندرك بأنه ولسنوات عدة كانت منطقتنا مصدرا صافيا لرأس المال. كيف سيكون وضعنا الإجتماعي والإقتصادي إذا كانت الحالة معكوسة؟

المعايير المقبولة لتنظيم الشركات

من الطبيعي انه لا يوجد نموذج واحد جيد لتنظيم الشركات ولكن العوامل الرئيسية في تقييم تنظيم الشركة تتعلق بفحص الأمور التالية:

أ‌) تعيين وتعريف أدوار ومسؤوليات ومصداقية مجلس الإدارة والمدراء التنفيذيين وكبار موظفي الإدارة؛ وسلطة، وخبرة واستقلالية الجميع. ولتسهيل الأمور سأسمي هؤلاء بالمدراء سواء أكانوا قانونيين أم لا.
ب‌) إلتزام و ضبط وإجراءات التدقيق الداخلية والخارجية.

المدراء

تستند كل التعليقات والإقتراحات المختلفة حول هذا الموضوع الى نقطة رئيسية واحدة. يجب على كل الأفراد أن يكونوا مسؤولين ولا يجب أن يسيطر فرد واحد أو مجموعة واحدة على عملية اتخاذ القرار في المؤسسة. يمكن تحقيق هذا أولا بإنشاء خطوط واضحة للمسؤولية والسلطة. وبالنسبة للرئيس، يجب أن تميز هذه الخطوط دوره بشكل واضح عن تلك المتعلقة بالمدير التنفيذي. ويعتبر اشغال هذان المنصبان من قبل شخص واحد حالة استثنائية. وإن حدث هذا فيجب أن يكون له سبب وجيه ويجب أن يبلغ المدراء الآخرون عن حدوث هذا الأمر. ثانيا، يجب أن يضم كل مجلس ادارة مدراء مستقلين بمسؤوليات خاصة. يجب أن نميز بشكل واضح بين المدراء المستقلين والمدراء غير التنفيذيين، فالمدير المستقل يجب أن لا يكون تنفيذيا، ولكن لا داعي للمدير غير التنفيذي أن يكون مستقلا. فوالد أو ابن الرئيس قد يكون غير تنفيذي ولكن لا يمكن أن يكون مستقلاً، يجب أن يعين المدراء التنفيذيون على اساس قدراتهم وخبراتهم وليس لمجرد أنهم عملاء أو مزودين أو "أصدقاء" مهمين. ويجب أن يكونوا مدركين لواجباتهم تجاه أصحاب المصالح. فمن الواضح، من التطور في الولايات المتحدة وبريطانيا، بأن تعزيز دور ونوعية المدراء المستقلين يمكن رؤيته كأداه مهمة في إيجاد تنظيم جيد للشركات. وعلى الرغم من هذا، فقد سبب تناقضا حول كيفية تعريف الإستقلالية وتحديد دور المدير المستقل. فتعيين عدد كبير من المدراء التنفيذيين ليس علاجا يؤدي على الفور لشفاء أمراض تنظيم الشركات. وعلى كل منهم أن يلعب دورا هاما ويمكن أن يكون عاملاً أساسيا لتحسين أداء الشركة ولكنها ليست كافية. يجب أن نكون على وعي اننا لا نخلق نظام ادارة مشتت . فكل مؤسسة بحاجة إلى قيادة واضحة وحاسمة.

ثالثا، المدراء التنفيذيون أو لجنة منهم ستكون مسؤولة عن حوافز الرئيس والمدراء التنفيذيين وغيرهم من المدراء. أما فيما يتعلق بخيارات الأسهم فإن الأثر المحتمل لهذه الخيارات على الأرباح يجب أن يكون مبنيا وبشكل واضح على أسس سنوية.

رابعا، يجب تزويد مجلس الإدارة ولجانه بالمعلومات الضرورية في الوقت المناسب والمتعلقة بكافة نشاطات الشركة. ويجب أن تخصص الإجتماعات وقتا كافيا لمناقشة هذه المعلومات بشكل واف. بينما يقوم رئيس الإجتماع بإعداد جدول الأعمال يجب أن يمنح كل المدراء الحق بالتعليق على جدول الأعمال وطلب إدخال أي أمر. ويجب أن لا يحجب المدراء عن أي موظف إذا أرادوا ذاك.
وسنقوم بمناقشة هذه الأمور بالتفصيل لاحقا في نص النشرة BM/ 932 " حسن أداء المؤسسات البنكية والمالية ".

الامتثال وترتيبات الرقابة

إن أحد العوامل الرئيسية في إدارة الشركات هو ضبط نظام الرقابة الداخلية وتقديم التقارير بشأنه.

يجب أن يضم كل مجلس إدارة لجنة تدقيق، بحيث يتم تشكيل هذه اللجنة من مدراء مستقلين. لقد اقتُرح أن يكون واحداً من الأعضاء على الأقل محاسباً مؤهلاً. وأن يكون لدى الأعضاء معرفة كافية بالأمور المالية. يجب ان لا ينظر لاقتراحي وكأنه يزيد من فرص العمل للمحاسبين الذي اعتبر نفسي منهم ولكن يجب على كل أعضاء اللجنة ان يكونوا ذو دراية بالأمور المالية.

يجب أن توصي لجنة التدقيق مجلس الإدارة بتعيين مدققين خارجيين وأن تتم مراجعة هذا التعيين بشكل منتظم. سوف يقدم المدققون الخارجيون والداخليون التقارير مباشرة للجنة التدقيق، والتي ستقوم بدورها بتقديم التقارير سنويا حول وضع نظام الرقابة الداخلية ومدى ملاءمتها في ضوء الظروف الحالية.

إن العديد من البلدان، على سبيل المثال الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة، تقوم الآن بمراجعة مسؤوليات المدقق الخارجي وفيما إذا كان يجب أن تتضمن هذه المسؤوليات ضرورة شمول تقرير المدقق الخارجي على التعليقات الرسمية حول نظام إدارة الشركة. يستحسن في بعض البلدان أن يدرس المدققون وجوب تقديم التقارير حول هذا الموضوع، بينما يدرس في بلدان أخرى جعله متطلبا قانونيا. لضمان استقلال المدققين فعلا، اقترح في الولايات المتحدة بالنسبة لشركات معينة- الشركات الكبيرة جدا والمؤسسات المالية الرئيسية- بان لا يتم تعيين المدققين من قبل المساهمين في الشركة أو المدراء بل من قبل هيئة خاصة تؤدي هذه المهمة. هذا الأمر طبيعي في القطاع العام حيث تقوم لجنة مستقلة تعينها الحكومة بتعيين الشخص الذي يجب أن يمارس أعمال التدقيق، خاصة فيما يتعلق بالمشاريع التجارية التي تمتلكها الحكومات المحلية. يوجد الكثير مما تجدر مناقشته هنا أيضا وفي وقت لاحق في سياق التعميم ب/932.

أهمية الاتصالات

تعتمد كافة مناقشاتنا على افتراض توفر اتصالات جيدة بين كافة الأطراف المهتمة أي أصحاب المصالح وهذا من السهل قوله ولكنه من الصعب تحقيقه. توجد لدى كافة منشآت الأعمال، والمصارف بشكل خاص، تقليد طويل بالحرص على السرية والعناية بشأن عدم الافصاح عن المعلومات القيمة. إن الثقة، بما في ذلك الثقة المالية، تقوم على أساس هذا الأمر. وإنني لا أقترح طبعا ان يصار إضعافه، وإنني ملتزم دائما وبقوة بمبدأ "وعد الحر دين عليه". لكننا نحتاج إلى قضاء المزيد من الوقت في دراسة الشفافية ومتى وكيف نقوم بالاتصال. والجواب هو ليس في تقديم تقارير سنوية مطولة، فالعديد منها أصلا كبيرة جدا. نحن نعيش في العصر الإلكتروني حيث يمكن تسجيل المعلومات وتحديثها وفهرستها بطريقة فعالة. لقد دعوت لعدة سنوات الى تأكيد حاجة العالم العربي ودعم قدرته على المشاركة في الثورة الرقمية، ويجب أن تعتبر اتصالات الشركة جزء من هذا الأمر. ينطبق هذا أيضا بالطبع على كيفية اتصال الحكومات وأجهزتها مع كافة أصحاب المصالح. لقد كتب صديق لي وهو الدكتور ناصر الصعيدي- وزير الاقتصاد والتجارة السابق في لبنان ومصرفي في البنك المركزي اللبناني- ورقة ممتعة جدا ومثيرة للفكر وجهها للحكومات حول "التجارة الإلكترونية: تكنولوجيا الإدارة الجيدة والتنمية والديموقراطية في بلدان الشرق الأوسط وشمال إفريقيا" أكد فيها على أهمية البنية التحتية وانني أوصيكم بقراءتها.



أثر الثقافة

لقد احتل العمل الرئيسي حول إدارة الشركات ودراستها مكانا طبيعيا في الدول الصناعية في العالم المتقدم. وفي حين أنه من الحكمة التعلم من تلك الدول إلا أنه ببساطة ليس من الحكمة أن يحل التقليد مكان التعلم دون أي اعتبار للثقافات المختلفة الموجودة في أي مكان آخر ودون معرفة كيفية تأثير هذا الأمر على قبول ونجاح الموضوع قيد الدراسة. كيف يمكننا نحن في العالم العربي أن ننظر إلى الآراء التي تم طرحها حول دور ومسؤوليات الرئيس والمسؤول التنفيذي الرئيسي والمدراء غير التنفيذيين أو المستقلين؟ قامت مؤخرا جمعية المحاسبين القانونيين (ACCA) التابعة للمملكة المتحدة بإعداد دراسة ممتعة عن الصين وشرق آسيا. إذ خضع نحو مائتي مسؤول مالي رئيسي من بين أفضل ثلاثمائة شركة لإجراء دراسة حول آرائهم في موضوع تطوير إدارة الشركات، وأظهرت النتائج أنه يجب إنجاز المزيد لتطوير الإجراءات الأفضل بالرغم من الوعي المتنامي بالحاجة إلى هذا الأمر. لقد تم إحراز التقدم إلا أن العائق الأكثر أهمية تمثل في الثقافة والالتزام بالمفاهيم التي تأتى ضمن نموذج الشركات التقليدية، حيث منع هذا الأمر تطبيق العديد من خصائص الممارسة الجيدة، على سبيل المثال، دور المدراء المستقلين وغير التنفيذيين وصلاحيات وسلطة المدير التنفيذي. تمت المصادقة أيضا على وجهة النظر هذه من قبل تقرير الجمعية الآسيوية لادارة الشركات والذي حمل عنوان (Fakin’ It: Board Games in Asia) الذي استنتج أن الاستجابة على المطالب لادارة أفضل للشركات قد أدى إلى تغيرات ظاهرية لم تترجم إلى تحسينات فعلية.


لقد تم تقوّل كثير حول البيانات في التقارير السنوية التي لا تتضمن مادة حقيقية وراء الكواليس. "فبيان السياسة الذي ينص على أن إدارة الشركات هامة وبعض الفقرات التي تعطي مدحاً لفظياً لتنظيم الشركات لا يمكن ان تتجاوز كونها مدحاً لفظياً لتنظيم الشركات الذي تمنحه."
ينص التقرير على أن المجالات الرئيسية مثل المساءلة والمسؤولية والاستقلال هي متخلفة نوعاً ما.
سوف يكون من الممتع القيام بمسح مماثل في العالم العربي لنعرف ما هو الوضع الحالي وهل يجب أن يكون هناك اهتمام كاف، وإنني واثق من أن المجمع العربي للمحاسبين القانونيينASCA، الذي أترأسه، سيكون مستعدا للقيام بذلك.

القسم الثاني: دور مجلس الإدارة، الرئيس، المدير التنفيذي/المدير العام وعناصر الإدارة التنفيذية



بالنظر الى الممارسة الأفضل لادوار ومسؤوليات مجلس الإدارة والمدير التنفيذي/المدير العام، وجدنا فكرة رئيسية مهيمنة- يجب أن يكون جميع الأفراد مسؤولين ولا يجب أن يكون فرداً واحداً أو مجموعة واحدة قادرة على السيطرة على صياغة القرارات في المنظمة. يجب أن يكون هناك نظام للرقابة يقوم على أساس خطوط واضحة لتعريف المسؤوليات والصلاحيات.



يتفق كافة المعلقين على أن أحد المهام الرئيسية لمجلس الإدارة هي صياغة السياسة العامة بحيث تكون مجموعة واضحة من السياسات متاحة للإدارة. إن الغرض من هذه السياسات هو تحقيق قيمة للمالكين واصحاب المصالح الآخرين عن طريق العمل بطريقة فعالة وأخلاقية. تصب صياغة السياسة في مصلحة مجلس الإدارة أما تنفيذ السياسة فلا. هذا هو دور المدير التنفيذي/المدير العام وفريق الإدارة العليا ويجب ألا يسعى مجلس الإدارة إلى مضاعفة هذا الأمر. يطلب طبعا من المدراء مراقبة تنفيذ السياسة لضمان اتباع سياساتهم. يعتقد العديد أنه لا يمكن تحقيق هذا الأمر إذا تم الجمع بين أدوار الرئيس والمدير التنفيذي حتى لو كان هذا مطبقا بشكل شائع في الولايات المتحدة. وبشكل مماثل في فرنسا وحتى عام 2001، حيث ان الرئيس بموجب قانون نابليون، هو المدير التنفيذي الواقعي أو المدير العام وقد يعين موظفين على أساس صلاحياته ومسؤولياته، وقد تعدل قانون الشركات القديم في فرنسا. وقد شمل هذا التعديل وضع رئيس مجلس الإدارة في الشركات المغفلة، حيث منع القانون حُكما بين رئاسة مجلس إدارة وبين المديرية العامة لنفس الشركة الا في حالتين :

1. اذا قرر مجلس الإدارة تعيين رئيسه، مديراً عاماً، لسنة واحدة تجدد سنوياً عند كل اجتماع لمجلس الإدارة،

2. اذا قرر المؤسسون ان يكون رئيس مجلس الإدارة مديراً عاماً في آن واحد، شرط ان يتم ذلك عند تأسيس الشركة ويكون ملحوظاً ( خطياً) في النظام الداخلي للشركة.

إذا كان نفس الفرد يحمل نفس المنصبين فانه يجب أن يكون هناك بيان واضح حول سبب هذا الوضع وما هي الخطوات الأخرى التي تم اتخاذها لضمان وجود نظام رقابة في مكانه المناسب. لقد اقتُرح أن تكون المهمة الرئيسية لأي مجلس إدارة هي تعيين مدير تنفيذي/مدير عام وإذا كان كذلك فانه قد يبدو من الغريب أن يتولى المدير التنفيذي منذ أن يتم تعيينه وحتى مغادرته مهام الرئيس. تسعى العديد من إدارات الشركات في أجزاء عديدة من العالم إلى إيجاد طريقة ما لوقف الصلاحيات الكثيرة جدا المخولة لفرد واحد. ومع ذلك علينا أن ندرك أن العديد من المعلقين في الولايات المتحدة الأمريكية يعتقدون أنه من الممكن خدمة مصالح المساهمين بشكل أفضل عندما يتم فعلا الجمع بين المنصبين.


وسنلقي الضوء الآن على بعض التفاصيل حول ما يعد أفضل ممارسة والتي تضم في الغالب نوع بطاقات النقاط المتوازنة (the balanced score card type). أنني أعتقد على أي حال أنه فيما يخص إدارة الشركات فإن الدور الذي يؤديه أعضاء مجلس الإدارة يساوي او يزيد أهمية في خلق جو من الأمانة والشفافية والمسؤولية الاجتماعية والمرونة، لتتم عملية جني الأرباح ضمن هذا الجو. وليس هناك أي خطأ في جني الأرباح، وفي الحقيقة، إنني طالما عبّرت عن دعمي لهذا الأمر. ولا يجب أيضا اعتبار طريقة جني الأرباح واستخدامها أمرا غير صحيح.

إن دور رئيس مجلس الإدارة، وهو منصب غير وارد بشكل خاص في التعميم BM/932، هو التأكد من أن المجلس يقوم بتأدية مهامه ومسؤولياته بفاعلية على الصعيدين الأخلاقي والقانوني وذلك من خلال رئاسته للمجلس. ويجب التأكيد بأن على كل عضو في المجلس القيام بدوره كمدير عام بشكل متقن ومحترف وعليه أن يتأكد الحصول على المعلومات ذات الصلة واللازمة من اجل تحقيق. ذلك ويجب ان لا يتم تقييده بأي شكل من الأشكال. وفي حين أن رئيس مجلس الإدارة هو الذي قد يضع جدول أعمال الاجتماعات، إلا أن لكل عضو الحق في طلب إضافة بنود معينة والحق في الاتصال بالإدارة العليا.هذا بالإضافة إلى تأدية أي عمل مختص يطلب من العضو القيام به بالنيابة عن المجلس مثل الانضمام إلى إحدى لجان المجلس. وسنناقش مسألة الأعضاء المستقلين لاحقا. ويتحمل الكثير من المعلقين والمنظمين أعمالا ومسؤوليات متنوعة أخرى. ولديكم جميعا نسخة عن المواضيع التي يحتويها التعميم BM/932. وللمقارنة بإمكاننا النظر إلى توصيات الطاولة المستديرة للأعمال التجارية (Business Roundtable) ومقرها في الولايات المتحدة الأمريكية، على سبيل المثال، فهي جمعية المسؤولين التنفيذيين الرئيسين الملتزمين بتحسين السياسة العامة. إنهم يختصرون القول بأن مجلس الإدارة يشرف على الإدارة نيابة عن المساهمين، ويختار ويكافئ ويقيّم مسؤولا تنفيذيا رئيسيا يتمتع بالكفاءة والأخلاق، ولا يمثل مصالح شريحة معينة من الناس، ويتصرف بأمانة والتزام نحو الشركة، ويمارس الإشراف المتقن على شؤون الشركة. وتتضمن المسؤوليات الخاصة التخطيط للتسلسل الإداري والتفاهم ومراجعة ومراقبة تنفيذ الخطط الاستراتيجية، وتفهم ومراجعة خطط العمل والموازنات السنوية، والتركيز على الأمانة والوضوح في البيانات والتقارير المالية، والتعامل مع مدققين خارجيين والاهتمام بمسائل الاستقلالية، وتقديم النصح للإدارة حول المسائل الهامة التي تواجهها الشركة، ومراجعة النشاطات المشتركة الهامة والموافقة عليها، وتسمية المدراء وأعضاء اللجنة والإشراف على الإدارة الفعالة المشتركة.

وسنتبنى جميعا نفس وجهة النظر، وهي وجهة نظر موحدة كما أعتقد، حول الدور والمسؤوليات التفصيلية التي يضطلع بها كل من المدير التنفيذي والإدارة العليا مع مراعاة الاختلاف في التركيز على النواحي الشخصية. ويقدم التعميم BM/932 التوجيه حول هذا الأمر، وهو ما يمكن مقارنته من جديد مع الطاولة المستديرة للأعمال التجارية حيث أن التعميم يهدف إلى إدارة الشركة بصورة فعّالة وأخلاقية وإلى إدراك المخاطر والمسائل الرئيسية التي تواجهها الشركة. إنهم مسؤولون عن تنفيذ قرارات سياسة مجلس الإدارة وتطبيق الأهداف ضمن خطط العمل والموازنات السنوية التي سبق أن راجعها المجلس. ويتحملون مسؤولية دور القيادة في صياغة الخطط الاستراتيجية التي ستحقق أهداف المجلس ويقدمونها للمجلس لطلب الموافقة.

وقد أثار القسم الخامس من التعميم اهتمامي بشكل خاص حيث أنه يتعلق بصورة خاصة بالمدير التنفيذي/ المدير العام ولمزيد من التوضيح أقتبسه هنا بالتفصيل:

"إن المدير التنفيذي/ المدير العام يحاسب على السياسات المقترحة التي تدور حول وتتعلق بتعديل استراتيجيات التنفيذ فيما يتعلق بالسياسات الموافق عليها من المجلس، والمُنشئة لإجراءات تنمية الربح على المدى القصير دون التضحية بالربح طويل الأمد أو إمكانيات تعزيز القيمة الإجمالية. وينتظر من المدير التنفيذي أن يقوم بدور القيادة من خلال إنشاء الأسلوب والروح اللذين يعززان صورة وسمعة المؤسسات المرخصة."

ولست أختلف بالرأي عما هو يُقال، إلا أنني أتساءل كيف يمكن الحكم على إجراءات المقارنة او الاختيار بين الربح قصير الأمد مقابل الربح متوسط الأمد وكيف يمكن التحقق من ذلك عند الحاجة. ولطالما ابديت اهتماماً، ككثير من الناس، بمشاكل التضحية بالمستقبل من أجل تحقيق الربح في الحاضر و"دفع خيار الأسهم لتحقيق الأرباح السريعة، أي فلسفة الاستثمار الذي يقوم على أن يكتفي المستثمرون بالربح السريع ثم يغادرون السوق" والتي تتصف بها الكثير من مواقف الأعمال التجارية المعاصرة وتسببت بالعديد من المشاكل التي نواجهها اليوم. وإنني أظن أن هذه الإشارة في التعميم هي أقرب إلى تحذير منها إلى متطلب تنظيمي.

القسم الثالث: دور لجان مجلس الإدارة ولجان الإدارة التنفيذية
علينا قبل التطرق إلى هذا الموضوع أن نولي مفهوم المدير المستقل بعض الاهتمام. ففي السنوات الأخيرة وفيما يتعلق بإدارة الشركات تم التركيز على أن مجلس الإدارة يتكون من أعضاء مؤهلين وليسوا تنفيذيين ومستقلين تماما على الصعيدين الشخصي والمهني عن المنظمة ومدرائها التنفيذيين وإدارتها. ويبدو هذا في الحقيقة الأساس الذي يقوم عليه مفهوم الإشراف على إدارة جيدة. وتجادل بعض السلطات بأن أغلبية أعضاء المجلس يجب أن تكون فعلياً مستقلة وأنه يجب تسمية أحد الأعضاء كمدير مستقل رفيع المستوى ليرأس اجتماعات المدراء المستقلين ويكون موجودا متى احتاجه المساهمون مثلا ليستفسروا حول أي أمر يهمهم. وفي حين يجب أن يكون المدير المستقل غير تنفيذي فإن متطلبات الاستقلالية الأخرى غالبا ما تترك للتحكيم والمنطق السليم. وهناك ميل متزايد لمحاولة تعريف الاستقلالية بصورة أدق ودمج هذا التعريف مع التنظيمات و/ أو قواعد السلوك. على سبيل المثال، لقد قامت الاقتراحات الأخيرة للجنة هيجز (Higgs Committee) في المملكة المتحدة بالإضافة إلى إصدار الأحكام بوضع الصفات التالية التي قد تستبعد شخصا ما لكونه غير مناسب عن منصب المدير المستقل،

"أن يكون موظفا سابقا في الشركة أو المجموعة وانقضاء مدة خمس سنوات من تاريخ التعيين أو أي اتصال هام آخر؛
سبق أن كانت تربطه أو تربطه بالشركة علاقة عمل هامة خلال السنوات الخمس الأخيرة سواء كانت مباشرة أو كشريك أو مدير مساهم أو موظف رئيسي في هيئة لها مثل هذه العلاقة مع الشركة؛
تلقى أو يتلقى مكافأة إضافية من الشركة إلى جانب رسم الإدارة، أو يشارك في خيار أسهم الشركة أو مخطط الدفع المتعلق بالأداء أو هو عضو في مخطط معاشات التقاعد في الشركة؛
تربطه علاقات عائلية قريبة مع أي من مستشاري أو مدراء الشركة أو موظفيها الرئيسيين؛
يشغل منصب مدير في أقسام مختلفة أو لديه ارتباطات مع مدراء آخرين عبر اتصاله مع شركات أو هيئات أخرى؛
يمثل مساهما هاما؛ أو خدم في المجلس لأكثر من عشر سنوات."

يا لها من قائمة! في حين قبل مجتمع الأعمال في المملكة المتحدة بالخصائص والمبادئ العامة لتقرير هيجز حول إدارة الشركات، إلا أنه أظهر ردة فعل قوية حول النقاط التفصيلية المدرجة أعلاه. كما أنه لا يحب مفهوم المدير المستقل رفيع المستوى، والحد الأدنى المطلوب من المدراء المستقلين، والخصائص التفصيلية التي تمنع الشخص من أن ينظر إليه على انه مستقل. هناك قلق حيال موضوع تشكيل مجلس داخل مجلس والخلاف الذي قد ينتج عن هذا الأمر. لقد وردت أيضا ملاحظة تحذيرية من الولايات المتحدة حيث قال السيد ألان جرينسبان- رئيس مجلس الادخار الفدرالي- في خطابه الذي ألقاه أمام كلية ستيرن للأعمال- جامعة نيويورك في مارس 1992:

"في محاولة أخرى لتنظيم مجالس الإدارة مع المساهمين، فضلا عن الإدارة، تم توجيه اهتمام كبير ليشغل ما يسمى بالمدراء المستقلين مقاعد مجلس الإدارة. لكن بناء على تجربتي، ينظر القليل جدا من المدراء في وقتنا الحالي إلى مصالحهم بشكل منفصل عن مصالح المدير التنفيذي، الذي قام بتعيينهم بشكل فعال، ومن المحتمل أن يزيلهم من القوائم المستقبلية للمدراء المقدمة إلى المساهمين. إنني لا أنكر بأنه يمكن إقرار القوانين (الأسلوب المقترح للمملكة المتحدة- كلماتي) لفرض اختيار قوائم المدراء المستقلين بوضوح عن تأثير المدير التنفيذي وبالتالي التقليل بشكل كبير من دور المدير التنفيذي. إنني أشك بان هذه المبادرة، التي مع أنها تضمن المدراء المستقلين، إلا أنها قد تؤدي إلى إنشاء مراكز صلاحيات متنافسة ضمن الشركة، وبالتالي إضعاف الرقابة المتماسكة والإدارة الفعالة."

علي أن أعترف بأنني اشاطر السيد جرينسبان الرأي في بعض ما ذكره إلا أن لدي تحفظات أخرى. مع ذلك علينا أن نقبل بان يتم استخدام مواصفات هيغز المدرجة أعلاه، حتى وإن لم تكن مشمولة ضمن الأنظمة أو قواعد السلوك الإجبارية، من قبل المدققين إذا طلب منهم أو عندما يطلب منهم فحص هذا كجزء من متطلبات التدقيق الخاصة بهم. سيكون علينا حتما أن نواجه هذا الموضوع.

إن مجالس الإدارة والإدارة العليا مخولة دائماً، بشكل واضح أو ضمني، بتشكيل لجان ذات مسؤوليات مفوضة. ستتطلب إدارة الشركات الجيدة عادةً وعلى الأقل ما يلي: لجنة تدقيق ولجنة مكافآت ولجنة ترشيح.


لجنة التدقيق

تعد لجنة التدقيق بمثابة المحرك الرئيسي لمراقبة إدارة الشركات والإبلاغ عنها ، ومن المقترح عادة أن تتألف هذه اللجنة بالكامل من مدراء مستقلين يكون لدى واحد منهم على الأقل خبرة مالية. ويتمثل دور هذه اللجنة في مراقبة البيانات المالية ونظام الرقابة الداخلية والتدقيق الداخلي مع إمكانية الاتصال مباشرة بالمدقق الداخلي الذي يطلب منه تقديم تقاريره للجنة التدقيق إذا لم يقم بذلك مباشرة إلى جانب تقديم تقرير ضمان سنوي، ويشتمل دور اللجنة أيضا على مراقبة استقلال المدقق الخارجي وفاعليته في عمله وتقديمه لخدمات غير متعلقة بالتدقيق. كما توصي لجنة التدقيق لمجلس الإدارة بتعيين مدققين خارجيين وتعتمد شروط توظيفهم ومكافأتهم. ويجب على لجنة التدقيق أن تدرج تقريراً حول المساهمين كجزء من نظام الإبلاغ الكلي الذي تتبعه، ويتعين على رئيس هذه اللجنة أن يكون متواجدا للإجابة على الاستفسارات المتعلقة بذلك.

من أكثر المواضيع إثارة للجدل والتي ظهرت عبر السنوات بشكل دوري هي المدى الذي يمكن فيه للمدقق الخارجي أن يكون مستقلا إذا كان يقدم بنفس الوقت خدمات مهنية أخرى كالاستشارات المتعلقة بفرض الضرائب والاستشارات الإدارية وغيرها. ليس هناك شك ومنذ عدة سنوات أن الهدف الرئيسي من إنشاء شركات التدقيق هو تقديم خدمة اقتصادية وفعالة، وكثيرا ما يكون إتباع المذهب العملي هو الاختيار الأفضل في النهاية. هذا وتسعى شركات التدقيق أيضا إلى التقليل من المخاوف المتعلقة بالاستقلالية من خلال إنشاء شركات مستقلة والتأكد من توظيف شرائح مختلفة من الأشخاص. إلا أن الكارثة التي أصابت شركة إنرون ENRON وغيرها من الشركات أعادت هذا الموضوع إلى طاولة النقاش حيث ساد الاعتقاد في الولايات المتحدة على سبيل المثال أنه سيتم اتخاذ إجراء قوي من قبل هيئة الأوراق المالية والصرف الأمريكية (SEC ) يتمثل بفرض حظر كامل على تقديم الخدمات المتعلقة بالضرائب. ولكن هيئة الاوراق المالية والصرف لم تصل إلى هذا الحد وإنما استلزمت ببساطة أن يتم اعتماد هذه الخدمات مسبقا من قبل لجنة التدقيق، إلا أن هناك قلق من أن مثل هذا الإجراء لا يقدم الوقاية الكافية. وقد لجأت بعض الشركات إلى تحديد نوع العمل الضريبي الذي يسمح لشركة التدقيق الخارجي بالقيام به، في حين وضعت شركات أخرى غطاء مالياً على العمل الذي لا يتعلق بالتدقيق لكي تقلل من أهميته بشكل فعلي، وليس لدي أدنى شك من أن هيئة الاوراق المالية والصرف ستعود إلى طرح هذا الموضوع في المستقبل القريب.

وبينما لا يطلب من المدققين الخارجيين في معظم أنحاء العالم تقديم تقارير حول نظام إدارة الشركات إلا أنهم بدأوا بذلك، حيث ذكرت على سبيل المثال إحدى الشركات الرائدة في المملكة المتحدة في تقرير تدقيقها لعام 2002 ما يلي:

"... نحن نطلع على المعلومات الأخرى التي يحتوي عليها التقرير السنوي والأرصدة...

ونأخذ بالاعتبار الدلالات الضمنية لتقريرنا إذا تبين لنا وجود أي بيان كاذب أو عدم اتساق مادي في البيانات المالية. تشتمل المعلومات الأخرى فقط على .... وبيان إدارة الشركة.

ونقوم بمراجعة بيان إدارة الشركة وما إذا كان يعكس امتثال الشركة لـ ..... والإبلاغ إذا لم يكن كذلك. ليس من المطلوب منا إعتبار ما إذا كان بيان مجلس الإدارة حول الرقابة الداخلية يغطي كافة المخاطر والرقابات، أو تكوين رأي ما حول مدى فعالية إجراءات إدارة الشركات أو إجراءات المخاطر والرقابة المتبعة فيها."

أعتقد أنهم سيضطرون للقيام بذلك قريبا.

لجنة المكافآت

يجب أن تتألف لجنة المكافآت بكاملها من مدراء مستقلين أيضا، وكما يشير اسمها فهي معنية بتحديد إجمالي المكافآت المخصصة للمدراء الآخرين والإدارات العليا، ويتضمن هذا المكافآت المتعلقة بالأداء التي لا تعطى للموظف الذي يفشل في أداء عمله كالمكافآت وخيارات الأسهم ومعاشات التقاعد ومصاريف رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي، بالإضافة إلى شفافية أنشطتها من خلال جعل شروط مرجعيتها معلنه ومن خلال انتظام دورية اجتماعاتها وتقديم تقاريرها السنوية للمساهمين.


لجنة الترشيح

وأخيرا هناك لجنة الترشيح التي يجب أن تتألف أغلبيتها من مدراء مستقلين. وتعنى هذه اللجنة بعملية تعيين الأفراد ثم إعادة تعيينهم في مجلس الإدارة أو كمدراء تنفيذيين أو مدراء عامين، كما يتضمن عملها أيضا المتطلبات الزمنية للوظيفة وما إذا كان الموظفون يخصصون وقتا كافيا لهذا العمل أم لا.

إن أهم جوانب النفوذ التي تتمتع بها هذه اللجنة هي إمكانية التخطيط المتسلسل وهيكل مجلس الإدارة وطبيعة منصب المدير التنفيذي ومتطلباته.


القسم 4: دور البنك المركزي في إدارة الشركات.
يوضح التعميم بي إم 932 الدور التنفيذي والرقابي للبنك المركزي والإجراء الذي سيتخذه إذا تبين وجود حالة عدم امتثال، وإنني واثق من أن هذه الأمور ستنفذ وتطبق بدقة متناهية من قبل البنك. لكنني أعتقد أن على البنك المركزي القيام بدور قيادي هام أيضا في المساعدة على إيجاد بيئة قائمة على مبدأ الإدارة الجيدة للشركات وعلى الشفافية والمسؤولية. وعلى الرغم من أن "القيادة بالقدوة" أصبحت قديمة ولا تواكب التفكير العصري إلا أنني مازلت أؤمن بها بشدة فإنني لا اطلب من العاملين معي أي شيء لا أمارسه بنفسي أولا أكون مستعداً للقيام به شخصياً. ولا تقتصر إدارة الشركات على البنوك أو الشركات فقط وإنما على كافة المنظمات. وهناك بعض المنظمات العاملة في القطاع العام والخاص في بلد ما وتملك تأثيرا أكبر من التأثير الذي يملكه البنك المركزي في ذلك البلد. عندما يتحدث الحاكم ينتبه له الناس بشكل عام ومجتمع الأعمال بشكل خاص. إن تنظيم ورشة العمل هذه يعد أحد الأمثلة على الدور القيادي الذي قام به البنك المركزي وسيستمر بالقيام به دون شك وهو إيجاد البيئة التي يمكن أن تزدهر فيها إدارة الشركات.

القسم 5: الشركات المدرجة في مؤشر(MSM) للشركات
لا تختلف مبادئ الشركات المجدولة في مؤشر MSM للشركات عن تلك التي ناقشناها مسبقا، وتنطبق معظم جوانب إدارة الشركات بشكل متساوٍ على تلك التي أشرت إليها مسبقا. لقد تم إعداد نموذج ممتاز من قبل سلطة أسواق رأس المال وهو مذكور في التعميم رقم 11/2002 " قانون إدارة الشركات للشركات المدرجة في مؤشر MSM ". وأود التركيز بشكل خاص على فقرة المقدمة وهي:

"لقد سعى المحاسبون الإداريون القانونيون إلى ضمان أن الهيكل الإداري للشركات العامة في سلطنة عُمان يقدم أساسا للعمل بكفاءة بهدف منح معاملة متساوية لكافة أصحاب المصالح وزيادة القيمة الناتجة للمساهمين. إن الإدارة السليمة للشركات المدرجة والتي تؤدي إلى تحسين الأداء التشغيلي والمالي هي أمر أساسي لاستعادة الثقة بالمستثمرين في السوق"

وهذا ما نريده جميعا.

لا أنوي بحث هذا التعميم بالتفصيل بما أننا تناولنا المبادئ العامة الواردة بالتأكيد في هذا التعميم، إلا أنني مهتم بكيفية الاستجابة لهذه العروض. وبالتحديد كيف يشعر مجتمع الأعمال حيال ما يلي:
أ) تعريف المدير المستقل
ب) تعريف الطرف ذو العلاقة
ج) تعريف المدير غير التنفيذي
د) تشكيل مجلس الإدارة بحيث تكون أغلبيته مكونة من مدراء غير تنفيذيين، وثلثه مدراء مستقلين
ه) وظائف مجلس الإدارة
و) دور لجنة التدقيق
ز) تحديد شروط عمل المدقق الخارجي في المكتب وتقديمه للخدمات غير المتعلقة بالتدقيق
ح) متطلبات التقرير السنوي بأن يحتوي على مناقشة ( دون التأثير على قيمة فوائد المنافسة) حول مواضيع كهيكل الصناعة والتنمية والفرص والتهديدات وتحليل الأجزاء والأداء المتعلق بالإنتاج والمراقبة والمخاطر والهموم
ط) قواعد معاملات الطرف ذو العلاقة
ي) التقرير حول إدارة الشركات ومسؤولية المدقق إزاء ذلك مكافآت المدراء والمدراء التنفيذيين الرئيسيين

مازال هناك الكثير للمناقشة – هل خضنا بالتفاصيل أكثر مما يجب أم أننا لم نعط الموضوع حقه؟

القسم 6 الخاتمة
لا يمكن لأحد أن يعارض فكرة الإدارة الجيدة للشركات في جميع القطاعات بشكل عام وقطاع البنوك بشكل خاص. تقوم البنوك بدور أساسي في تنميتنا الاقتصادية والاجتماعية لدرجة أن أي شيء يمسها بسوء تكون له عواقب خطيرة على المجتمع ككل. لا يمكن تحقيق التطور الاجتماعي إلا بالتطور الاقتصادي، و إننا نعتمد بشكل كبير على البنوك والقطاعات الصناعية للقيام بذلك على الرغم من أن هذا لا يعني قبول المبادئ أو المعايير المستخدمة حاليا في مكان آخر دون التفكير بكيفية ملاءمة هذه المبادئ والمعايير لثقافتنا وعاداتنا. إن هذا لا يعني أنني ضد تطبيق المعايير الدولية، حيث أنني لم أؤمن أبدا بالبدء من نقطة الصفر واتهمت كثيرا باني مؤيد كبير لتطبيق معايير المحاسبة الدولية او معايير التدقيق الدولية على سبيل المثال في العالم العربي. لكنني لم أقم بذلك إلا عندما كنت مقتنعا بأن هذا هو أفضل حل أمام الشعوب العربية لتضييق الفجوة بينهما وبين الشعوب المتقدمة. وينطبق الأمر ذاته على معايير إدارة الشركات الجيدة، علينا أن نهتم بفحوى ومضمون هذا بدلا من الاهتمام بالمظاهر فقط. إننا بحاجة إلى تغيير ثقافي حول كيفية إدراكنا للمسؤوليات الموكلة للمدراء التنفيذيين ومجلس الإدارة دون إعاقة إصرارهم على التقدم والنجاح .

هذا هو التحدي الذي يواجهنا جميعا سواءً كما من أرباب الأعمال أوالمحاسبين أوالحكومات. فلنعمل معا على مواجهة هذا التحدي حتى نتمكن في المستقبل من مواجهة اكبر مع مشاكل النجاح بدلاً من ان نغرق في مواجهة مشاكل الفشل.


طلال أبو غزالة

ساعد في نشر والارتقاء بنا عبر مشاركة رأيك في الفيس بوك

رد مع اقتباس
إضافة رد

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع

Facebook Comments by: ABDU_GO - شركة الإبداع الرقمية
كافة الحقوق محفوظة لـ منتدى المراجع المصرى/المحاسب القانونى محمد صفوت